疫情下书店告急,在“书店重做”的命题上这里

2020-03-11 05:29:06 栏目 : 竞猜中心 围观 : 评论

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突来的疫情击垮了线下实体书店——

疫情笼罩下的实体书店危机重重,书店们被迫纷纷发起了“求救”行动,试图借助外界力量来度过这个实体书店的至暗时刻:

  • 2 月 21 日,独立书店言几又在公众号发布“一封家书”,疫情之下言几又关闭近 30 家线下门店,极大的运营挑战下,言几又开启了同城配送和门店储值活动填补亏损;

  • 2 月 24 日,《走出孤岛 保卫书店丨坚持了 15 年的单向求众筹续命》一文刷爆朋友圈,即将迎来 15 岁生日的单向空间书店 2 月份收入较往年下滑80%,只好“众筹续命”;

  • 2 月 25 日,先锋书店也发起了目标金额 117470 元的众筹项目,邀请读者以 98 元的价格购买两本盲选书籍,为书店助力。

  • 十点读书

根据“书店行”微信公众号对 1000 余家实体书店调查,近90%的书店在疫情期间被迫停业,91.97%的书店几乎没有任何收入来源,37.02%的书店的资金储备只能维持不到一个月,42.02%的书店撑不到 3 个月,雪上加霜的是还要承担房租、人工、库存损失等支出。

但其实早在疫情爆发前,国内的实体书店就已经在夹缝中生存多年了。尤其是在 2012 年以前,中国实体书店经历了近十年的衰退期,诸如光合作用等多家知名连锁书店的轰然倒下,让整个行业陷入了低潮。

直到 2013 年,国家启动专项资金扶持全国 210 家有文化影响力的实体书店,才打响了保卫实体书店的第一枪。只是,原本在扶持与自救之下已经走向了上升通道的实体书店,在突如其来的疫情面前再次暴露了整个行业的脆弱性。

实体书店究竟应当如何反脆弱?今年年初的中国书店年度致敬盛典上提出了这么一个主题,叫做“书店重做与高质量发展”,探讨如何重新构建书店,让今天的实体书店可以在整体功能、经营方式和业态整合上更加适应当前新零售和新消费带来的变化。

在这个方向上,有着“全球最美书店之一”及“日本最大连锁书店之一”等美誉的茑屋书店,就是一个值得参考的案例。

在日本每年都有 374 家书店面临倒闭的情况下,过去的十年中,茑屋书店以平均每年 1.6 倍开店数、1.7 倍营收增速的数据,成为了行业楷模和全球从业者的学习研究对象。今天,茑屋书店在全球已经有超过 1450 家分店,销售额超过 1300 亿日元(约合 79 亿人民币)。

为什么茑屋书店能做到这样的营收增长速度?其中又有哪些我们可以借鉴的地方?茑屋书店创始人、Culture Convenience Club 株式会社(以下简称“CCC”)社长增田宗昭在《解谜茑屋》和《茑屋经营哲学》两本书中展示了茑屋书店三十多年来构建出来的商业版图与总结出来的经营哲学,也能为今天中国的从业者们带来不少启迪。

增田宗昭:

经营的本质在于对失败的宽容

曾有从业者这么评价:“优衣库改变了日本人的生活习惯,茑屋书店改变了日本人的生活方式。”

第一间茑屋书店成立于 1983 年,当时 32 岁的增田宗昭跟亲戚朋友借钱,在故乡大阪府枚方市开设了一家集音像制品租赁和图书销售于一身的茑屋书店。

由于房租昂贵,增田希望通过延长时间来减轻房租压力,于是效仿7- 11 便利店,将营业时间定为了早 7 点至晚 11 点,一时间吸引了很多在附近上学的学生和下班的白领们,即使到了深夜,店内也人头攒动。

但茑屋书店并没有就此踏上一帆风顺的发展历程,很快茑屋书店就迎来了第一次重大业务失败:在枚方的第一家茑屋书店成功俘获了大批顾客后,增田宗昭趁势在隔了两站路的市中心香里园开了第二家分店,但却惨遭滑铁卢,不得不匆忙结店清盘。

究其原因,增田宗昭意识到,自己陷入了第一家店成功的陷阱中。当时增田宗昭想把枚方店郊区的营业模式直接复制到市中心,但第二家香里园店所处的市中心相关配套远比老店所在的区域完善,唱片店、书店更是不计其数——这就意味着即便延长了营业时间,对茑屋书店来说,也到处都是竞争对手。

而且,在开第一家店的时候,因为谨慎,团队往往会更认真地思考顾客地真实需求,设身处地为顾客着想。然而,当第一家店成功之后,团队就很容易会不自觉地认为可以直接复制第一家店的成功经验,而忽视第二家店顾客在不同地环境中是否需求已经产生了变化。

这次扩张失败的惨痛经历马上就让增田宗昭立马意识到,要抵御成功的诱惑,“像信仰宗教一样,需要每天进行自我反省。” 想要在扩张中保持成功,需要时时谨记最基础的待客之道,时刻从客群真正的需求出发。

此后,为了系统地管理茑屋书店的各个分店,CCC于 1985 年正式成立了,并在次年开始扩展特许经营业务。

CCC分别取自英语中“文化(Culture)”“便利(Convenience)”和“俱乐部(Club)”三个单词的首字母,意为文化便利俱乐部。战后的日本物资充足,人们日渐不满于当下的生活方式,于是增田宗昭把CCC定位成一个策划公司,打造“生活方式的提案场所”,力求满足当时人们的精神生活,这也说明了CCC治下的茑屋书店从创立初期就跟传统书店的路线是完全不同的。

譬如说, 2003 年互联网和大数据技术还没有普及,CCC公司推出了以T-CARD为基础的新服务,依托于茑屋书店的图书、唱片与DVD租借和零售业务,与全家(FamilyMart)、BOOK-OFF(日本最大的二手书连锁店)等企业合作,可在TSUTAYA的各式商店通用的会员T-积分制度,形成了天然的社区和社群,无形中为CCC和茑屋书店打了广告。

随后又经过 8 年的沉淀,2011 年,在东京代官山,一块 4000 坪大的广场上以代官山茑屋书店为核心,融合购物商场、餐厅的生活风格提案型商业设施“代官山T-SITE”开幕了。

在这一次扩张中,增田宗昭敏锐地针对社会中客群的变化,进行了目标客户的调整。当时的日本 65 岁以上老年人口已占到总人口的四分之一,日本老龄化不断加速发展,增田宗昭想到开一家对“熟年人阶层”有吸引力的茑屋书店,于是做了以下准备:

  • 深挖健康主题,打造日本最全的医食同源书籍卖场;

  • 准备宗教、哲学、传记、旅行、住宅、汽车等各个方面的书籍专区;

  • 将书店与咖啡厅的开业时间定为早上 7 点,照顾喜欢早起的老年顾客;

  • 为减少老年人的孤单感,引入带宠物医院的宠物店;

  • 考虑到腿脚不便的老年人,开设售卖电动助力自行车的专卖店Motovelo;

  • 为了让老年女性活得更加美丽,店内开设美容院;

  • 方便有钱的老年顾客给儿孙买礼物,引入国外环保玩具专卖店;

  • 针对喜欢摄影的老年人,设置了相机专卖店;

  • ……

CCC针对老年顾客群体进行了详细的市场调查,精心打造让每一个顾客倍感舒服的空间,氛围宁静、高雅的代官山店也就此成为了茑屋书店的上千家实体店中最经典的代表作。

随后CCC在“生活”领域的版图不断扩张:

  • 2019 年,家电行茑屋家电在东京世田谷的二子玉川诞生,史上第一次“家电”与“书店”跨界结合,如果说TSUTAYA是通过书籍、音乐这些“软件”来进行生活提案,家电则是在作为“硬件”来进行新的生活提案。

  • 2019 年,CCC又收购了日本老牌书店连锁德间书店,成为日本最大的连锁书店运营商,在日本书店行业独占鳌头。

  • 2019 年,茑屋公寓式酒店落户日本东京新宿,真正实现了一些消费者想“住在书店”里的梦想。

从实体书店、图书馆,再到购物中心和家电领域,茑屋不仅是在打造一个文化实体,更是在推行一种未来的生活方式,它的创新经营已经成为文化行业乃至新零售的标杆,成为众多经营者和企业的取经之所。

茑屋书店的成功点有哪些?

增田宗昭在书中提到:“企业活动的本质是创造,而企划的精髓在于制作出能够获得顾客喜爱的事物。”

增田宗昭要求CCC 的全体员工将事业版图视为基础,把“文化” (culture)通过“唾手可得”(convenience)的形式,打造成“文化基础建设”,并永远在为顾客思考。

因此,茑屋书店的成功中最重要的就是先人一步的灵敏行业嗅觉。

譬如说,增田认为,店面是最大的广告,因此茑屋书店在门店设计上就下了不少功夫。代官山茑屋书店就是由 1991 年成立的日本Klein & Dytham 建筑事务所(KDa)一手设计的。KDa摒弃了日本传统的庭院、寺庙元素,为茑屋书店的整体风格奠定了现代主义的基调。

“茑”在日语中是爬山虎的意思,因此KDa就选择以茑屋书店的罗马名(TSUTAYA)首字母“T”为基本元素,复制“编织”而成的白色外立面如爬山虎一般铺在书店外墙,配合大片玻璃营造出通透的景观,这也使得它成为代官山地区的地标性建筑。

另外,区别于其他「书籍+咖啡店」的模式,茑屋书店选择的是「书籍+咖啡店+百货店+餐厅+休闲娱乐场所」。茑屋书店的配套服务设施也完美诠释了“More than books”的含义:星巴克、文具玩具等周边售卖区、餐厅、亲子活动室、母婴室、美容院、停车场……所有的配套设施增田宗昭都在消费者们提出需求前替他们想到了,书店的传统功能由此得以丰富,成为一个介乎于家、办公室和商业空间之间的建筑综合体。

除了服务,茑屋也相当重视真正意义上的文化输出。茑屋书店的广告语为“欢迎回到书的世界”,代官山茑屋书店合计藏书 15 万本,其中只有12%的图书与其它书店相同,一楼杂志街拥有 1300 多种日本杂志和 1000 多种海外杂志,包括很多收藏级旧书和外文原版书。这使茑屋作为一个书店有了自己独家的竞争优势。

这也是许多今天主打生活方式的实体书店所应当注意的:用户对书店的需求最终仍然要回到书,书籍的选品永远都是书店所必须关注的,是真正决定了企业品牌定位的立身之本。

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